INNOVARE INSIEME

Lettera di candidatura a Rettore dell’Università degli Studi di Perugia

Carissime e Carissimi,

                            ho deciso di presentare la mia candidatura a Rettore dell’Università degli Studi di Perugia, Ateneo in cui da vent’anni ho scelto di lavorare, crescendo professionalmente, stabilendo relazioni, sviluppando idee e realizzando progetti.

Condivido con voi la mia visione di Università, il metodo e i pilastri che rappresentano la mia idea per il futuro del nostro Ateneo e che, insieme, vorrei costruire.

Trasparenza, partecipazione e programmazione saranno gli elementi qualificanti del mio metodo di lavoro e della mia governance.

UNIPG+ dovrà proiettarsi con forza verso il futuro nella didattica, nella ricerca e nella terza missione, innovandosi costantemente.

Persone, autonomia, relazioni e reti, saranno i pilastri di una policy fondata su scelte partecipate e determinate, nel rispetto dei ruoli.

Consapevoli della storia e dei valori di cui siamo parte, interpreti dei cambiamenti rapidi che hanno investito l’Università nei primi anni del Duemila e dell’aggiornamento messo in atto, propongo un nuovo modo di ripensare l’Università generalista: centro di valorizzazione delle specificità disciplinari e facilitatore di scambi interdisciplinari; luogo di accoglienza e risposta alle sfide del presente dentro una dimensione internazionale; spazio di incontri e connessioni, che dovranno costituire il quotidiano della nostra attività didattica e di ricerca; comunità di relazioni in cui amministrativi, tecnici, bibliotecari, collaboratrici/tori linguistici e sanitari, docenti e studentesse/i, condivideranno un percorso di stimolo e confronto, perché le diversità siano linfa per la crescita.

Intendo realizzare questi obiettivi accelerando la semplificazione per governare la complessità, riaffermando la trasparenza come criterio per scelte condivise.

Mi impegno a governare l’Ateneo con passione, coraggio, energia ed efficacia, lavorando insieme per innovare e far crescere una comunità forte, libera, coesa, aperta al mondo e proiettata verso il futuro; onorando con dedizione le prerogative istituzionali di tutela, garanzia per la vita democratica e rappresentanza del nostro antico e prestigioso Ateneo.

Un caro saluto, Claudia

PROGRAMMA

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MISSIONE E VALORE

L’ Università degli Studi di Perugia, è una delle più antiche d’Italia e del mondo. In questi ultimi sei anni, anche per i necessari cambiamenti imposti dalla Legge 240/2010, ha modificato molto la sua immagine pubblica ed ha ottenuto significativi risultati a differenti livelli.

Tra i principali, i quattro Dipartimenti di ammessi a finanziamento, sui dieci (su sedici) risultati di Eccellenza; il crescente trend di aumento delle iscrizioni di studentesse e studenti; i nuovi servizi e il rinnovato slancio nella didattica e nella ricerca, nella internazionalizzazione, nel trasferimento tecnologico, nell’orientamento e job placement, che hanno determinato un sensibile miglioramento dell’immagine e della qualità percepita del nostro Ateneo; risultati ottenuti grazie all’impegno e alla dedizione determinante di tutto il personale, del lavoro degli organi collegiali e del Magnifico Rettore, del contributo prezioso di energie e di idee delle studentesse e degli studenti.

Il nostro Ateneo, oggi, è molto più forte, competitivo e giovane, sostenuto anche dall’ingresso di ricercatrici e ricercatori con una spiccata visione internazionale. Solidi i legami virtuosi con il territorio regionale umbro, attraverso il confronto con Istituzioni, società civile e mondo economico, anche con il successo crescente delle attività di terza missione.

Il nostro Ateneo, giorno dopo giorno, conquista un ruolo decisivo per l’innovazione e lo sviluppo sostenibile dell’Umbria e delle regioni confinanti, rafforzando la sua proiezione internazionale, anche in direzione degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile 2030, e le sfide di ricerca, miglioramento e coesione sociale poste dall’Unione Europea dentro un contesto globale in vorticoso mutamento.

Il mio impegno perseguirà, con forza e innovazione, questi e nuovi traguardi di crescita per la didattica, la ricerca e la terza missione, perché la circolazione di saperi e le idee possano trasformarsi in prodotti e servizi in grado di stimolare crescita personale, progresso ed occupazione. Quest’ultima è una sfida prioritaria per il nostro Ateneo, che deve rafforzare la strada già intrapresa, orientandosi verso nuove misure di sostegno all’innovazione e allo sviluppo, nell’ottica dello scambio e dell’interdisciplinarietà.

Dentro questo processo d’innovazione, le strutture amministrative di Ateneo e di Dipartimento, sono anch’esse di fronte a un percorso stimolante verso una strategia d’innalzamento della qualità, della funzionalità e della semplificazione; un  asset strategico che mi impegno a sostenere dedicando maggiori investimenti in tecnologie, strumenti, qualificazione e aggiornamento del personale TAB e CEL, insieme a una revisione partecipata della struttura e degli obiettivi di governance.

Il mio programma, declinato attraverso i pilastri delle persone, dell’autonomia, delle relazioni e reti, dell’Open governance, e dell’innovazione, intende offrire a tutta la comunità dell’Ateneo, nessuno escluso, uno spazio di lavoro, confronto e partecipazione per migliorare, crescere e costruire una comunità coesa e dialogante.

Sono numerose le problematiche e le emergenze da affontare con uno sguardo e una missione prioritaria, alcune connesse allo scenario territoriale, molte altre causate da una insufficiente e mal distribuita destinazione dei fondi nazionali.

Introduco alcune questioni cogenti, che guardo come problemi aperti.

La questione accademica e sociale della sanità universitaria, per la quale il riferimento all’urgenza dell’attuazione della convenzione con la Regione, oltre ad essere scontato, necessita di una soluzione rapida ed efficace, che vada a vantaggio delle istituzioni e del territorio nel suo complesso, e sia sviluppata e pensata grazie a chi, operando al suo interno, è in grado di elaborare un modello virtuoso di gestione dei rapporti tra Dipartimenti medico-sanitari e ospedalieri, con un modello di governance responsabile più funzionale. A tale proposito, mi impegno per favorire la creazione di un Comitato di Direzione o Collegio Clinico, che dovrà lavorare alla definizione di un modello di governance strategica, condivisa ed equilibrata tra i settori della medicina universitaria.

Nel campo della Didattica, la straordinaria crescita degli iscritti, linfa del nostro Ateneo, sembra aver raggiunto un equilibrio che potrà dirsi realmente ideale, soltanto se se ci impegneremo maggiormente nel promuovere politiche di qualità per le studentesse e gli studenti, con un’ulteriore attenzione all’edilizia, rendendo le strutture più adatte alle loro esigenze primarie (spazi di incontro e di studio), anche ampliando il concetto di spazio per lo studio nella direzione di una interconnessione aperta con lo spazio urbano.

Le nuove tecnologie saranno preziose alleate per mettere in connessione gli spazi universitari con altri spazi pubblici in modo da dare concretezza all’idea di università diffusa in città.

Quanto detto, evidentemente, vale sia per i Corsi erogati nella sede centrale, sia nelle sedi decentrate.

Il decentramento dei corsi non è necessariamente, come alcuni sostengono, una limitazione delle risorse messe a disposizione dell’Ateneo. Al contrario, può rappresentare – e rappresenta specie per alcune sedi – occasione di raggiungere “territori” non troppo prossimi a Perugia, specie per i gravi problemi infrastrutturali di cui il territorio soffre, sia perché “di confine”, quindi strategici, capaci di intercettare un’utenza che proviene dalle regioni più vicine.

Il nostro Ateneo può considerarsi un multi-campus, con i Dipartimenti nei poli del centro storico di Perugia, Elce di Sotto, S. Lucia e Sant’Andrea delle Fratte e nelle altre sedi della Regione, Terni, Narni, Assisi e Foligno.

Il nostro Ateneo sta portando avanti, negli ultimi anni, un lavoro che ha importanti ricadute su Perugia e le altre città che ci ospitano, basti pensare alla crescita del numero di studentesse e studenti iscritti, la mia governanceforte del valore dell’autonomia – sarà impegnata a dialogare con le istituzioni locali, per costruire e condividere progettualità innovative, declinate anche come sfide per reperire nuove risorse per gli investimenti, nazionali ed europee.

Nel campo della Ricerca, l’avere ristabilito un finanziamento per la ricerca di base è stato un traguardo importante, che dobbiamo garantire e possibilmente incrementare.

Ma dovrà essere centrale l’impegno a riorganizzare l’architettura gestionale della Ricerca, non soltanto come luogo per la verifica e valutazione qualitativa dei progetti in essere, ma, anche e soprattutto, come strumento di stimolo alla progettazione di singoli o gruppi di ricerca, finestra aperta e ricettiva della molteplicità dei bandi nazionali e internazionali, con uno sguardo specifico alla nuova programmazione Horizon Europe.

Dobbiamo lavorare molto per rendere più fluidi i processi decisionali e facilitare il dialogo tra Dipartimenti e Amministrazione centrale, rendendo l’Ateneo un luogo ancora più “vivibile”, che metta al centro la qualità lavorativa e di studio di chi ne fa parte.

Anche il monitoraggio, orientato nella direzione di una oculata destinazione dell’impegno universitario in ciascuna delle tre missioni (didattica, ricerca, terza missione), dovrà essere, sempre più, un attività condotta sulla base di criteri di massima trasparenza ed eccellenza, senza che nessuna missione risulti sacrificata.

In ogni caso, è importante che le pratiche di valutazione possano costituire la base per la diffusione all’esterno delle attività che l’Ateneo svolge a vantaggio della società.

Innovare insieme, è questa la missione che ci aspetta, per UNIPG+

COMUNITÀ E FUTURO

Docenti e didattica: visione e innovazione

Per la didattica lavorerò per una “visione organica di Ateneo”, migliorando il monitoraggio, la valutazione e la revisione dell’offerta.

Credo che vada privilegiata la qualità e la visione strategica a medio-lungo periodo dei corsi di studio, dove, il tradizionale parametro della crescita numerica delle iscrizioni, non necessariamente, sarà centrale. Una rinnovata attenzione dovrà essere rivolta ai percorsi di laurea magistrali.

Ai docenti va riconosciuto l’impegno nel continuo miglioramento nella didattica. La maggior parte dei professori supera le 120 ore; non da meno, RU e RTD garantiscono la sostenibilità dell’offerta. Un ruolo altresì determinante è quello del personale TAB e CEL.

Tra i percorsi d’innovazione possibili, lavorerò per consolidare il nostro Ateneo quale hub internazionale per l’eccellenza e la sperimentazione didattica, che potrà affiancarsi a un Centro per la formazione e la didattica innovativa (CFDi), anche, come struttura di servizio per l’aggiornamento del personale dell’Ateneo.   

Intendo consolidare e incrementare le possibilità di scambi internazionali, lavorando per renderli elementi “strutturali” dell’offerta formativa, non solo potenziando i double degree, ma investendo nei joint degree

Come è noto, anche in Umbria, la presenza degli Atenei telematici è crescente, e il D.M. 6/2019 facilita i corsi e i percorsi di teledidattica.

Non dobbiamo sottovalutare i rischi connessi per un “Ateneo-Regione” generalista, come il nostro. Innovare la didattica, significa anche saper affrontare questo scenario, considerandone prospettive e le opportunità.

Ricercatrici, Ricercatori e ricerca: visione globale e di sistema

Mi impegno a riorganizzare la missione strategica della Ricerca, partendo dalla costruzione di una migliore architettura organizzativo-funzionale, per giungere a un modello di gestione efficace e snello, costruito sulla dimensione internazionale dell’Ateneo, e sulle esigenze peculiari dei Dipartimenti.

Nel mio progetto di governance propongo la definizione di queste cinque aree strategiche: a) Dottorati e assegni di ricerca;  b) Finanziamenti alla Ricerca; c) Valutazione risultati della ricerca; d) Ricerca internazionale; e) Relazioni internazionali per la Ricerca. 

Fondamentale, sarà la connessione tra l’amministrazione centrale e i Dipartimenti, al pari dell’investimento nella formazione e nell’aggiornamento del personale TAB e CEL, favorendone la partecipazione a percorsi di crescita (Erasmus, visite, tirocini).

Mi impegno a stimolare la partecipazione e il coinvolgimento del personale tutto, nella qualificata, crescente, offerta formativa di Ateneo dedicata alla progettazione europea.

Abbiamo di fronte la sfida della transizione verso Horizon Europe 2021-2027: il mio impegno immediato sarà quello di preparare l’Ateneo ad accoglierla, con una pianificazione volta a definire pilastri, cluster e missioni per la Ricerca; implementando le relazioni e le reti, per essere efficaci e competitivi.

I Dipartimenti di Eccellenza sono una grande risorsa per l’Ateneo, ma dobbiamo garantire anche ai Dipartimenti e ai Centri di ricerca non selezionati o coinvolti, di crescere e protendersi verso questo traguardo: penso a bandi di Ateneo dedicati, per stimolare alleanze e azioni interdisciplinari per l’avanzamento della ricerca.

Accanto alla ricerca di base, intendo sostenere con risorse di Ateneo gli investimenti strategici dei Dipartimenti, e i progetti interdipartimentali.

Introduco, di seguito, alcune azioni che considero innovative per la Ricerca:

– Apertura di un dialogo con la Regione e l’universo economico, produttivo, sociale, per istituire un Fondo regionale di rotazione per la ricerca, volto a programmare, implementare, rendere stabile il flusso delle molteplici fonti e canali di finanziamento della ricerca di punta, applicata e di base.

Core Facility: avviare una strategia di manutenzione – aggiornamento di infrastrutture, tecnologie e strumenti di proprietà dell’Ateneo, per costruire progetti, servizi ed economie di scala con gli stakeholder.

www.research.unipg.it: un portale in lingua inglese, efficace nel veicolare l’universo-ricerca del nostro Ateneo. Comunicare temi, attività, successi, opportunità, sarà decisivo per il networking di Ateneo e Dipartimenti. Importante l’impatto d’immagine e visibilità verso futuri studenti e giovani ricercatori, possibili partner pubblici e privati. 

Credo con forza nel ruolo e nel valore del personale TAB e CEL, non solo per la qualità professionale che esso esprime, ma in quanto promotore attivo di idee e azioni per la crescita e l’innovazione.

Mi impegno a essere il garante del personale nelle politiche di gestione dell’Ateneo, interpretando questo ruolo e prerogativa istituzionale con responsabilità, apertura al dialogo e trasparenza.

Tra le prime azioni di governance, intendo ripensare e rafforzare la presenza del personale amministrativo, di tecnici, bibliotecari e collaboratrici/ori linguistici negli organi di governo dell’Ateneo.

Lo potremo fare con una partecipata e condivisa revisione del nostro Statuto e dei nostri Regolamenti, anche in materia di disciplina degli incarichi extraistituzionali.

È per me fondamentale investire nella formazione del personale dell’amministrazione, dalla quale dipendono primariamente sia la possibilità di crescita della nostra Università, sia le legittime e doverose oppportunità di crescita per ognuno: le due cose vanno necessariamente insieme e non lo dico per retorica ma per convinzione.

È per me strategico investire in accordi con centri per la formazione del personale della PA, nazionali o regionali, come Villa Umbra. Credo ugualmente nella formazione in house, che il nostro Ateneo potrebbe esprimere con  eccellenza.

Benessere nei luoghi di lavoro, e valorizzazione delle competenze con la formazione e l’aggiornamento, sono le strategie fondamentali per mettere il personale in condizione di crescere professionalmente ed economicamente, dentro un ambiente lavorativo che consenta a tutti di esprimere appieno le proprie potenzialità.

Il tema della formazione, deve legarsi a quello delle PEO, da ripensare, definendo criteri a cui tutti possano essere in grado di rispondere, e che intendo definire subito nel primo anno del mio mandato.

Delle Progressioni Verticali, parlo nella sezione “reclutamento”.

La valutazione deve essere a tutti i livelli e gradi, tutti, reciprocamente, devono poter valutare ed esprimere il proprio punto di vista sui processi, al fine di evidenziare punti di forza e di debolezza della nostra realtà. Mi impegno ad aggiornare il sistema di valutazione, compreso quello dei Dirigenti.

Sento il dovere esprimere la necessità di un maggiore rapporto e relazioni tra il personale impegnato nei Dipartimenti e nella sede centrale. 

Importante è il ruolo e la presenza di tecnici, di cui non si è propriamente tenuto conto, che esistono come figure esterne con contratti temporanei, pur essendo fondamentali per quasi tutti i Dipartimenti e, in modo specifico, per quello di Agraria.

La terza missione è stata riconosciuta come missione istituzionale delle Università soltanto in tempi recenti.

La terza missione è una finalità che va inclusa tra le priorità dell’Ateneo.

Non si tratta soltanto di svolgere attività di trasferimento tecnologico in direzione delle imprese (Spin off, attività per conto terzi, proprietà intellettuale), ma anche di potenziare il trasferimento e l’applicazione di conoscenze che riguardano numerose realtà ed emergenze della società civile.

La terza missione dovrà ricevere sempre maggiori attenzioni.

Il nostro ateneo deve rappresentare un riferimento per l’innovazione e la crescita della comunità locale, ponendosi alla guida dei processi di innovazione nel territorio, contribuendo così allo sviluppo sociale, culturale ed economico.

È evidente che per realizzare queste linee di azione sarà necessario dialogare con le associazioni di categoria, con i privati  e con le istituzioni presenti sul territorio, avviando tavoli di collaborazione pubblico-pubblico e pubblico-privato, utili a costruire occasioni di sviluppo sostenibile e di incremento dell’occupazione.

In tale direzione, sarà necessario creare luoghi di incontro tra le diverse realtà per promuovere insieme una cultura dell’innovazione, con l’obiettivo di stimolare la produzione di idee innovative e sinergie sul piano formativo e scientifico.

Inoltre, è importante che l’Ateneo favorisca la promozione di occasioni formative e di dibattiti per i cittadini sui grandi temi di rilevanza locale, nazionale e internazionale, mettendosi al servizio della reale comprensione dei problemi e della diffusione della conoscenza.

Mi impegno a valorizzare la valutazione della terza missione, previsto nella scheda SUA, ed a istituire una cabina di regia sulla Terza missione.

La formazione iniziale e in servizio dei docenti è sempre stata per l’Ateneo di Perugia un obiettivo primario, caratterizzato dall’integrazione virtuosa tra la mission istituzionale della formazione, della ricerca e della terza missione, unitamente ad un atto di responsabilità nei confronti delle esigenze del territorio e delle generazioni future. La più recente, ma non unica, esperienza dei percorsi pre-FIT per la copertura dei 24 CFU richiesti per l’ammissione ai concorsi abilitanti di tutte le classi di concorso per la scuola secondaria ha testimoniato la capacità, anche organizzativa, dell’Ateneo di rispondere efficacemente alle richieste ministeriali (spesso urgenti), mettendosi al servizio di una comunità territoriale.

La presenza di Dipartimenti/Scuole di area medica comporta per gli Atenei la necessità di affrontare problematiche molto complesse legate a vari fattori (complessità dei rapporti tra Università e SSN; evoluzione giuridica ed economica del sistema sanitario e delle Università; assenza di un quadro normativo di riferimento preciso e coerente; varietà di soluzioni adottate sul territorio nazionale), ma nel contempo costituisce una grande risorsa,  considerato il ruolo sociale ed economico dell’assistenza alla salute.

La peculiarità delle donne e degli uomini, professori e ricercatori, che svolgono attività assistenziale, fermo restando il loro stato giuridico, è quello di essere soggetti contemporaneamente alla normativa universitaria ed a quella sanitaria, in forza della imprescindibile integrazione delle funzioni assistenziali (congrue con i settori scientifico-disciplinari di riferimento del docente), con quelle di didattica e ricerca.

La mancanza di risorse e di un proficuo coordinamento fra Università e SSR ha generato negli anni molte criticità nella medicina universitaria, favorendo dissidi estremamente penalizzanti per tutte le aree.

È necessario, pertanto, ridare alla medicina universitaria centralità e dignità mediante una collaborazione costruttiva con il SSR nel reciproco rispetto dei ruoli.

In particolare ritengo indispensabile:

    • ribadire la centralità delle Università nella formazione pre e post laurea di tutti i laureati in Medicina e nelle Professioni Sanitarie, con particolare attenzione alla formazione specialistica. L’autonomia e la qualità delle Scuole di specializzazione di area medica costituiscono un baluardo fondamentale nella formazione dei futuri specialisti e una garanzia a tutela della salute dei cittadini
    • rafforzare l’inscindibilità fra assistenza, didattica e ricerca, considerando che la qualità di ciascuna di queste componenti influisce sulla qualità di tutte le altre. Tale inscindibilità, dovrà essere, inoltre, tenuta in considerazione nella definizione dei carichi assistenziali dei medici universitari;
    • considerare in toto la complessità delle problematiche da affrontare in questo campo; per tale motivo, la comunità medica, in qualità di Presidenti delle Scuole, dei Direttori dei Dipartimenti, del Collegio clinico, dovrà essere preventivamente coinvolta nelle scelte politiche e tecniche;
  • potenziare la ricerca biomedica e medico-clinica, sia di base sia applicata, promuovendo l’integrazione fra i settori di base e i settori clinici.

Con riferimento al personale tecnico amministrativo, mi impegnerò per porre rimedio al problema del personale non convenzionato che svolge importanti attività di supporto per l’assistenza medico-sanitaria.

Negli ultimi anni l’Ateneo ha investito molto nei percorsi di crescita e nei servizi per le studentesse e gli studenti, lo stesso ho fatto come Direttrice del Dipartimento con più iscritti di tutto l’Ateneo. Questa missione fondamentale può solo migliorare, perché l’Università sia uno spazio di formazione e crescita professionale e personale.

Intendo confrontarmi in modo costante e aperto, per programmare insieme azioni e progetti, sostenendone il protagonismo e la vitalità associativa come fattore di crescita comunitaria e culturale per l’Ateneo.

Il lavoro per sostenere il diritto allo studio sarà fondamentale nella mia governance. Occorre prestare maggiore attenzione alle problematiche, crescenti, delle lavoratrici e dei lavoratori, e dei fuori corso.

Intendo rinnovare e condividere un patto di dialogo, partecipazione, responsabilità e impegno, fondato su queste azioni di miglioramento:

    • non aumento delle tasse, potenziando l’esonero per merito;
    • investimenti per mobilità all’estero, soprattutto se finalizzata all’acquisizione titoli  doppi o congiunti;
    • orientamento e job-placement. Per quest’ultimo intendo potenziare le azioni locali e internazionali, ricorrendo alle più diffuse piattaforme digitali globali, sostenendo i percorsi e le carriere post-lauream;
    • percorsi formativi “extra curriculari” ed integrativi del corso di studio;
    • tutorati di sostegno didattico;
    • formazione e certificazione di competenze trasversali (es. linguistiche e informatiche);
    • potenziamento dei servizi per la salute, il benessere, la socialità (es. CUS, counseling psicologico, pedagogico-didattico, tutorati per i BES).
    • nuove aule studio;
    • sistema di comunicazione di opportunità, servizi ed eventi più moderno, snello e capillare;
    • investimento per migliorare le connessioni internet;
  • valorizzare il conferimento dei titoli attraverso cerimonie pubbliche;

I corsi post-lauream sono importanti per qualificare l’offerta didattica, e costruire relazioni con gli stakeholder socio-economici, con effetti positivi su ricerca, terza missione e job placement.

Il ruolo dell’Alta Formazione, perfezionamento, master, dottorati, specializzazione, è anche fondamentale per sostenere la dimensione internazionale dell’Ateneo.

Un panorama di opportunità, inoltre, è offerto dai corsi teorico-pratici on-site e on-line di breve durata, come autumn, winter, spring, summer school.

La mia governance sarà impegnata per stimolare e consolidare le reti estere dei corsi di Dottorato; pari attenzione sarà dedicata ai corsi di Dottorato industriale.

Sono consapevole che l’attività didattica nei Dottorati, particolarmente impegnativa e qualificante per i docenti, non è adegutatamente definita, perciò lavorerò per il suo riconoscimento formale da parte dell’Ateneo.

Le Scuole di specializzazione sono un eccellenza in costante crescita e miglioramento. In particolare, riguardo all’area medica, mi impegno a supportare con determinazione il loro dialogo con il SSN e il SSR, stante la centralità del ruolo didattico universitario per il terzo livello di formazione medica.

Una misura strutturale per Dottorati e Scuole, riguarderà le risorse economiche per le attività qualificanti, attraverso l’investimento di una quota di funzionamento, debitamente regolamentata e rendicontata.

INNOVARE INSIEME

Dopo sei anni di applicazione del nuovo regolamento rispondente ai cambiamenti della L. 240/2010, ritengo sia fondamentale una revisione dello Statuto e di vari Regolamenti.

Intendo confermare il ruolo centrale dei Delegati, di cui ridurrò il numero, ma estendendo la loro capacità di coinvolgimento, anche ricorrendo a gruppi di lavoro, di breve o lungo mandato per intercettare e fornire risposte rapide alle questioni da risolvere.

In merito al Bilancio, elemento centrale per ogni azione che intendo proporre, sarà istituito un Gruppo di lavoro sul Fondo di Funzionamento Ordinario (FFO) che si dedicherà a elaborare proposte e strategie di crescita per l’intera comunità universitaria: il mio obiettivo è quello di realizzare concretamente un bilancio partecipato.

Il tema dell’autonomia dell’Ateneo sarà centrale e trasversale ai processi decisionali da me messi in atto.

Ritengo essenziale rafforzare il rapporto dell’Ateneo con i Ministeri, e la sua presenza negli organismi di consultazione e decisione (CUN, CRUI, Comitati per la gestione della ricerca), per rivendicare la necessità di accrescere le risorse economico-finanziarie del sistema universitario nazionale, e per frenare la politica di assegnazione delle risorse umane e finanziarie condotta senza tenere conto dei vincoli e dei contesti in cui operano gli atenei.

ANVUR ha svolto un peso decisivo nella vita degli atenei italiani, condizionando la ricerca e la didattica, i finanziamenti, e l’attribuzione delle risorse di personale messe a disposizione con fondi straordinari. Risulta senz’altro importante l’accreditamento ottenuto dal nostro Ateneo, tra i primi in Italia ad averlo ottenuto. Tuttavia, l’attuale azione ministeriale sembra fortemente mettere in crisi l’intero meccanismo. Dobbiamo, quindi, attendere indicazioni affermando l’importanza del sistema di valutazione, e il decisivo ruolo svolto dal Presidio di Qualità dell’Ateneo e dal Nucleo di Valutazione che, con la loro azione, hanno contributo in maniera importante alla crescita dell’Ateneo.

La mia politica migliorativa e partecipata per il sistema di valutazione, agirà nella direzione di uno snellimento delle procedure. Inoltre, sarà necessario intraprendere una serie di azioni volte alla gestione del processo di valorizzazione dei prodotti, in un’ottica di valorizzazione della VQR dipartimentale.

Intendo accelerare il processo di snellimento delle procedure amministrative, che rubano troppo tempo ed energie al personale amministrativo e ai docenti: tutto dovrà procedere in maniera più fluida e snella, grazie a processi di dematerializzazione e digitalizzazione. In particolare è necessario uno snellimento delle procedure per l’acquisto dei materiali, rispetto alle quali sarà importante consentire al personale amministrativo-centrale di essere messo in condizione di avere aggiornamenti e strumenti per risposte rapide e efficaci (importante per tutte le realtà dell’Ateneo, ma decisivo per le  cliniche e i laboratori). 

Nelle politiche di reclutamento, la governance di Ateneo definisce le sue possibilità di crescita e azione per il futuro.

Con il personale TAB e CEL mi impegno a realizzare un’analisi condivisa del fabbisogno, per migliorare, attraverso gli strumenti della partecipazione e della programmazione, la strategia dei processi organizzativi e l’efficacia amministrativa.

Con i docenti intendo perseguire una visione di “organico di Ateneo”, precisando ulteriormente i criteri di scelta per le diverse fasce. Anche per i docenti, la programmazione sarà il pilastro della mia governance, rafforzando il ruolo dei Dipartimenti nella proposta dei SSD in sofferenza e/o ritenuti strategici.

Il processo di programmazione delle chiamate, sarà doverosamente aggiornato alle recenti indicazioni MIUR, ma, soprattutto, lavorerò per una maggiore semplificazione e trasparenza.

L’attenzione verso le istanze dei RU sarà un impegno etico e imprescindibile per me, perché, senza il loro contributo non sarebbe possibile la vita stessa dell’Ateneo: intendo investire risorse di Ateneo per la progressione di carriera dei RU, oltre a essere parte attiva nel sollecitare maggiore impegno del MIUR.

Emerge con forza il tema delle numerose quiescenze di PO: sostenere nuove assunzioni sarà un passaggio decisivo per il futuro dell’Ateneo, e per la sua forza politica nei confronti del MIUR.

Un altro impegno fondamentale, anche con la presenza determinata ai tavoli nazionali, sarà il contrasto alla precarizzazione della docenza e della ricerca.

Mi impegno a facilitare l’ingresso delle ricercatrici e dei ricercatori, attraverso una progettualità a lungo termine (anche in accordo con enti e istituzioni locali), investendo risorse dedicate nei percorsi qualificati, formativi e di ricerca per dottorande/i, assegniste/i e RTD A.

Considero strategico un maggiore impegno verso i programmi di “rientro dei cervelli”, e le altre opportunità di finanziamento per le carriere italiane di ricercatrici, ricercatori e docenti esteri.

La consistenza del patrimonio immobiliare è imponente, ogni edificio o plesso, storico o più recente, presenta problematiche ed esigenze diverse, spesso gravose.

La mia governance intende guardare allo sforzo per manutenere e qualificare i nostri edifici, come un asset di sviluppo importante. Allo stesso modo, dobbiamo  impegnarci per i laboratori, le strutture di ricerca, le aule, migliorando gli standard di sicurezza e le infrastrutture tecnologico-didattiche.

Intendo rafforzare l’attività della struttura tecnica dell’Ateneo, coinvolgendo le nostre eccellenze disciplinari di Ingegneria e Architettura, per avviare un grande progetto sul patrimonio, volto a rendendere più sicuri, efficienti, piacevoli e accoglienti gli edifici.

La bellezza è un valore che rende migliore lo spazio che viviamo e crea benessere, ma è ugualmente importante lo sforzo verso la sostenibilità, per garantire un impatto e un bilancio energetico migliore delle strutture.

Mi impegno a creare un gruppo di lavoro su quest’ultimo tema, attento non solo alla progettualità degli interventi più innovativi, ma alla pianificazione finanziaria degli interventi, riccorrendo ai numerosi bandi regionali, nazionali ed europei, per sostenere gli interventi di efficientamento energetico.

Innovare, qualificare e programmare, attraverso il risparmio energetico, permetterà di recuperare risorse finanziarie molto importanti da destinare ad altri progetti d’investimento.

Quella sulle molteplici esigenze connesse a infrastrutture ed edilizia è una sfida in cui credo profondamewnte, nella quale l’Ateneo deve diventare un modello di eccellenza e buone pratiche.

Riflettendo sugli inventimenti in essere, ricordo l’impegno che l’Ateneo ha già assunto per Farmacia, il cui trasferimento in via del Giochetto è in corso. Urgente è l’intervento per Chimica, che necessità di una sede adeguata. Vi è poi la necessità  delle attrezzature per la nuova sede dello Stabulario (ultimata entro l’anno), struttura indispensabile per i Dipartimenti di area medica, per Veterinaria e per Farmacia. Quest’anno, in ogni modo, terminerà il piano economico per la nuova sede di Medicina, liberando risorse importanti.

Credo profondamente in una sostenibilità totale, intesa nella sua accezione più ampia: politiche di inclusione e benessere per le persone, a cominciare dalla salute e dalla qualità del lavoro e delle relazioni; politiche di responsabilità sociale verso i nostri iscritti, le loro famiglie, e i loro affetti, verso il territorio e la società civile, consapevoli che la missione universitaria – educativa e per la crescita della persona – è fondamentale; politiche ambientali e di risparmio energetico.

Sono questi, e altri ancora, alcuni dei 17 Sustainable Development Goals (SDGs) del Programma d’azione Agenda 2030, che mi impegno a perseguire e promuovere con dedizione, coinvolgendo tutta la nostra comunità universitaria.

Dal 2017 l’Ateneo è nella Rete delle Università per lo Sviluppo Sostenibile (RUS), e fin da subito sono state promosse iniziative di rilievo, ad esempio nel campo della mobilità sostenibile e riduzione del consumo di materie prime attraverso il processo di dematerializzazione.

Lo scorso anno è stato presentato il primo Report di Sostenibilità dell’Università degli Studi di Perugia, che ha contribuito a fotografare lo stato e le iniziative di Ateneo nell’ambito dello sviluppo sostenibile.

Il Report di Sostenibilità è stato il passo iniziale verso la redazione del primo Bilancio Sociale dell’Università degli Studi di Perugia, presentato nel 2018.

Per sostenere questo lavoro, diffuso e fondamentale per le politiche di sviluppo dell’Ateneo, mi impegno a investire nella formazione dei dipendenti, studentesse e studenti dell’Ateneo, per diffondere la cultura della sostenibilità nel suo complesso; progettare e istituire insegnamenti sulla tematica della sostenibilità da utilizzare fra i CFU a scelta; rafforzare il ruolo di coordinamento e programmazione del Comitato dei Responsabili Dipartimentali per la Sostenibilità, integrato con l’Amministrazione Centrale, l’Energy Manager, e il Mobility Manager, le studentesse e gli studenti.

Il CLA è un centro servizi fondamentale per le politiche di internazionalizzazione dell’Ateneo; svolge un ruolo insostituibile sia in uscita, nel dotare le nostre studentesse e studenti della capacità linguistica, sia in entrata, consentendo a studentesse e studenti stranieri di frequentare con profitto i corsi erogati in italiano.

Questo servizio dovrà essere offerto anche a tutto il personale, docente e TAB, che ne esprime necessità.

Per quanto siano stati compiuti sforzi da parte dell’Amministrazione uscente, il CLA è fortemente sottodimensionato sia del personale CEL, spesso con contratti a tempo determinato, sia del personale tecnico-amministrativo.

A fronte delle richieste in continuo accrescimento, occorrerà aumentare i corsi di livello base e progredito. Allo stesso modo è necessaria un’interazione efficiente e dinamica con i CdS, e con le loro esigenze caratterizzate da naturali specificità, e da una peculiare diversità di livelli.

Il potenziamento delle risorse umane ed economiche del CLA, è di fondamentale importanza nella mia governance di Ateneo. 

Inoltre, occorrerà potenziare i corsi di lingua erogati in forme innovative, in particolare on-line.

Un altro servizio essenziale è quello dell’insegnamento dell’italiano a studentesse e studenti stranieri che, sempre più numerosi, seguono a vario titolo i corsi.

A questo scopo il CLA ha predisposto un corso di italiano erogato on-line, originale e innovativo.

Per la mia governance la comunicazione sarà un asset di sviluppo fondamentale.

Investirò negli strumenti e nei processi di comunicazione interna ed esterna, consapevole della condivisa centralità di queste risorse.

La nostra comunità, studenti e dipendenti, necessità di un servizio di comunicazione snello, efficace e di facile accesso: universale, volto a “condividere e costruire comunità”; segmentato, per tipologie di utenza e di interazioni, favorendo i processi di semplificazione nella creazione e disseminazione dei contenuti.

Anche per la comunicazione sarà centrale la programmazione, mi impegnerò nella definizione partecipata di un piano editoriale dell’Ateneo, pluriennale, con verifiche e miglioramenti annuali. A questo si lega la riflessione sulla social responsibility e la terza missione di un’Università pubblica e generalista, come la nostra, che dovrà costituire il pilastro della strategia di comunicazione, integrata da missioni e obiettivi specifici e dedicati.

Riguardo alla comunicazione esterna, accanto al lavoro sui principali canali tradizionali di comunicazione mediale e sociale, che necessitano di una più ampia condivisione della strategia editoriale, fondamentale sarà comunicare con impatto internazionale, temi, attività, successi e opportunità della Ricerca. Si tratta di una missione decisiva per il networking di Ateneo e Dipartimenti; fattore di visibilità verso futuri studenti e giovani ricercatori, e possibili partner pubblici e privati, che l’Ateneo dovrà affrontare in modo dedicato, per questo propongo di implementare www.research.unipg.it.

Nella mia visione di comunità aperta e partecipata, credo nelle esperienze universitarie di free/digital journalims, come Radiophonica o LaLocomotiva, e spero che l’energia degli studenti ne stimoli altre. Mi impegno a lavorare con Radiophonica, per consolidare un progetto di valore e potenzialità, che è stato pensato proprio a Perugia, Europhonica.

Nella strategia di comunicazione e del benessere della comunità, vedo l’investimento per rinnovare l’immagine estetica/funzionale e i processi di comunicazione interni alle infrastrutture, anche veicolando una comunicazione di socio-educativa: uno sforzo di rinnovamento decisivo che l’Ateneo ha le energie per affrontare, e penso al contributo importante della nostra offerta connessa all’Architettura e al Design.

Perugia, è ormai una delle “capitali” del giornalismo, mi impegno a investire energie progettuali per costruire sinergie e scambi con due eccellenze ormai storiche a Perugia, il Centro Italiano di Studi Superiori per la Formazione e l’Aggiornamento in Giornalismo Radiotelevisivo, e la Scuola di Giornalismo Radiotelevisivo RAI. Lo stesso deve essere fatto con il Festival Internazionale del Giornalismo, la principale manifestazione mondiale nel settore, con la quale il nostro Ateneo può e deve avviare un dialogo, legandovi anche la propria immagine di innovazione e apertura alla contemporaneità.

Significativa è la vitalità della stampa locale, oltre 50 le testate che fanno informazione, con le quali l’Ateneo dovrà intensificare il dialogo, soprattutto nella costruzione di interazioni per l’attività dei Poli e delle sedi, o degli eventi di terza missione in Umbria, o nelle vicine Lazio, Marche e Toscana.

CLAUDIA

BIOGRAFIA

Sono Claudia Mazzeschi, Direttore del Dipartimento di Filosofia, Scienze Umane, Sociali e della Formazione (FiSSUF), professore ordinario di Psicologia Dinamica, membro del Senato Accademico e presidente della Commissione didattica dell’Università degli Studi di Perugia.

Sono nata ad Arezzo il 28 Gennaio del 1971, e dopo aver conseguito la maturità presso il Liceo Scientifico “Francesco Redi”, mi sono iscritta all’Università degli Studi di Padova, laureandomi con il massimo dei voti e la lode, e ottenendo il titolo di Dottore di ricerca in Psicologia

Nell’Ateneo patavino mi sono formata e ho iniziato la mia carriera accademica, nel contesto scientifico-culturale italiano più all’avanguardia per le discipline psicologiche.

Nel 2000 sono risultata vincitore del concorso da ricercatore bandito dall’Università di Perugia, passando al ruolo di professore associato nel 2005 e di ordinario nel 2013.

Dall’Università di Perugia, il mio Ateneo, ho ricevuto tanto in opportunità per la mia crescita, e tanto spero di aver dato, portando le mie esperienze formative precedenti, la mia professionalità, e la mia rete di relazioni nazionali e internazionali.

Nella didattica ho dato il mio contributo nell’attivazione del corso di laurea in Scienze e Tecniche Psicologiche (2011), percorso di formazione di primo livello all’epoca assente nel nostro Ateneo, rinnovandolo nel 2015 con il corso interclasse in Filosofia e Scienze e Tecniche Psicologiche, che ha contribuito in modo significativo alla crescita degli studenti iscritti all’Università di Perugia.

Con la creazione della laurea magistrale in Psicologia, fortemente connessa con il mondo scientifico nazionale, ho portato a compimento l’intero ciclo degli studi psicologici, nel nostro Ateneo, con ottime valutazioni nazionali.

Dal 2017 faccio parte della Conferenza della Psicologia Accademica (CPA), e del direttivo dell’Associazione Italiana di Psicologia (AIP), sezione di Psicologia Clinica e Dinamica.

Per sostenere gli studenti, insieme ai colleghi, abbiamo attivato i servizi di counseling psicologico e pedagogico-didattico, FOCUS-Psi e FOCUS-Ped, che rispondono a un numero crescente e già elevatissimo di richieste.

In collaborazione con altri Dipartimenti, ho seguito diverse fasi della vita del CURIAMO, contribuendo a renderlo modello interdisciplinare di cura per il diabete e l’obesità riconosciuto e insignito a livello europeo.

Nella ricerca mi occupo di aspetti teorici e di ricerca empirica in Psicologia Dinamica, e di valutazione/intervento clinico in età evolutiva e adulta; in tali ambiti, non solo ho collaborato con la Regione, portando avanti studi con ricadute sulla popolazione del territorio umbro, ma ho attivato una rete che coinvolge numerosi Atenei europei e Extra UE (Chicago, Lyon, Rio de Janeiro, Cleveland, San Francisco).   

La mia presenza a Perugia è stata caratterizzata, nel tempo, da una costante e crescente partecipazione, nella convinzione che il nostro Ateneo sia una realtà viva e ricca di potenzialità: luogo di comunità e futuro, forte di un’antica tradizione.

Il mio impegno nel mondo accademico e nella ricerca, è improntato sull’attenzione alla ricchezza del dialogo e degli scambi con i colleghi: creare reti di lavoro interdisciplinari, farà crescere il ruolo dell’Università di Perugia nella comunità scientifica nazionale e internazionale.

Sono appassionata di animali e natura, cavalli e cani che ho allevato, presenze costanti nelle diverse fasi della mia vita, rappresentando un legame forte con la mia terra e con i miei genitori, cui devo quello che sono.

Amo viaggiare, riportando dove vivo e lavoro le mie esperienze. 

RICERCA

Parole chiave: assessment psicologico; interventi di prevenzione e clinici; obesità; attaccamento; genitorialità.

La mia attività di ricerca si è principalmente incentrata su aspetti teorici, empirici e di pratica clinica nell’ambito della Psicologia Dinamica. L’interesse nel tempo si è concentrato sulla validazione di strumenti e l’assessment di personalità; la progettazione e la valutazione di interventi in Psicologia Clinica e Psicoterapia (Collaborative Assessment); studi sull’outcome e process; prevenzione e cura dell’obesità in età evolutiva e adulta. Inoltre, mi sono interessata di interventi di prevenzione nella perinatalità, genitorialità e nei contesti scolastici.

Altri ambiti a me cari, sono la teoria e la ricerca empirica sul costrutto dell’attaccamento, con specifico interesse per lo studio dei metodi per la sua valutazione attraverso indicatori fisiologici e percettivo/proiettivi.

Tali interessi mi hanno permesso di sviluppare proficue collaborazioni professionali e personali, confluite in numerosi progetti nazionali e internazionali, per i quali ho assunto diversi ruoli di responsabilità.

CALENDARIO

Calendario delle presentazioni del programma e degli incontri con la comunità universitaria